الدور الحاسم لفرق المنتج
للكاتب ريتشارد بانفيلد /المصدر انفجن
“من الأعلى إلى الأسفل ، تحصل مؤسسات القيادة والسيطرة بمليارات الدولارات والآلاف من الموظفين على ركلاتهم من قبل فرق صغيرة سريعة الحركة مع عدد قليل من الموظفين ، وهياكل غير رسمية وموارد قليلة للغاية”.
على الرغم من أن وسائل الإعلام تحب تقديم هذه القصة ، إلا أن هذا لا يحدث بالفعل.
الواقع أكثر تعقيدا. بعض الشركات الكبيرة ، مع النطاق والبيروقراطية المرتبطة بها ، تعمل بشكل جيد ، في حين أن العديد من الشركات الصغيرة بكل ما فيها من مرون ومرونة تكافح من أجل البقاء على قيد الحياة.
إذن ما هو أفضل ، كبير وقوي أو صغير وقابل للتكيف؟ الجواب على حد سواء.
بداية مشؤومة
لفهم كيفية قيام فرق المنتجات الحديثة بتقديم القيمة لشركاتها وعملائها ، نحتاج إلى إلقاء نظرة على التطور المؤسف في بعض الأحيان لتنظيم المنتج.
بحلول نهاية القرن التاسع عشر الميلادي ، كان عالم الأعمال مزعجًا ومتحمسًا لوعود الإدارة العلمية للتيلوري. فجأة تم استبدال العشوائية من منتجات الحرف اليدوية بنهج يمكن التنبؤ به. يمكن أن تبدأ المصانع المليئة بالعمال “البطيئين عقلياً” في صنع الأشياء بمقياس أكبر وتواتر ودقة.
“لديكم لقوتك وقدرتك الميكانيكية. لدينا رجال آخرون يدفعون ثمن التفكير “فريدريك دبليو تايلور (مصدر الصورة: الطائر المحاكي)
لقد ساهم موقف تايلور الساخر والتخفيض في التحكم في المخرجات والمخطط لها في الحقبة السابقة من الجودة التي لا يمكن التنبؤ بها والتسليم غير الموثوق به. جاءت هذه التحسينات في الكفاءة على حساب الإبداع الفردي واحترام العامل.
في عالم تايلور ، قام المدراء “بالتفكير” بينما أبقى عمال المصانع أو عمال الطباعة على أفواههم مغلقة وأداء مهامهم الدنيوية.
للأسف ، هذا النهج لا يزال قائما في بعض الصناعات ، وبالتأكيد في العديد من المناطق النامية في العالم. لا نحتاج إلى بحث لإخبارنا بأن هذه طريقة رائعة لإغراق الناس وإنشاء أعمال قصيرة النظر غير مرنة. يكره الموظفون بيئات المصنع البشرية هذه ويكره العملاء الشركات التي تنشئها.
عوالم تتصادم
بدأ القادة ببطء في اكتشاف عيوب إزالة قدرة العامل على اتخاذ القرارات على الفور. غالبًا ما تعني القيادة والسيطرة تأخيرًا طويلًا في قرارات وقف خطوط الإنتاج والتنفيذ الضعيف للتعليمات مع تشابك المعلومات في البيروقراطية المتراجعة.
لم يكن هذا أكثر وضوحًا مما كان عليه الحال في الجيش. عندما جمع الهيكل والانضباط في البداية المجموعات القبلية المكسورة معًا لإنشاء جيوش لا يمكن وقفها ، أصبح هيكل القيادة الصارم هذا هو أسوأ عدو له. اتخذ الجنرالات ، الذين يفتقرون إلى المعرفة والبصيرة من الخطوط الأمامية ، قرارات سيئة نيابة عن الرجال على الأرض. دفع الجنود الثمن النهائي لهذا الجنون من أعلى إلى أسفل.
ربما تكون هذه الخريطة التي رسمها تشارلز جوزيف مينارد أفضل رسم إحصائي على الإطلاق ، وهي تصور الخسائر التي تكبدها جيش نابليون في الحملة الروسية لعام 1812. (المصدر إدوارد توفت)
مطلوب مزيد من خفة الحركة. في مسرح الحرب ، بدأ فريق القتال الصغير المستقل. على الرغم من أن فرق التخريب السرية البريطانية لم تكن أول قوة مقاتلة في حرب العصابات ، إلا أن تشرشل ، البيروقراطي مدى الحياة ، وافق على قدرة هذه الفرق الصغيرة على قلب مجرى الحرب العالمية الثانية. حققت هذه الفرق رشيقة النتائج التي كانت القوة الغاشمة للجيوش والقوات الجوية والبحرية غير قادرة.
ما كان يعتبر غير نبيل في ذلك الوقت هو الآن إجراء التشغيل القياسي في جميع القوات العسكرية الحديثة.
ها هي الفوضى. عندما يتم عرضها فقط من منظور تاريخي ، يبدو أن لدينا نموذجين متعارضين من التنظيم:
القيادة والسيطرة مقابل فرق الحكم الذاتي
ولكن كما هو الحال مع كل الأشياء ، فإن هذا التصنيف يغفل 50 لونًا من الرمادي.
قوة الفرق
إذا سبق لك أن شاهدت فريقًا عالميًا يلعب الرياضة ، فمن الواضح أنه على الرغم من أن كل عضو في الفريق لديه مهارات محددة ، فلن يتحقق شيء دون تعاون الجميع. بمجرد بدء اللعب ، لن تحتاج الفرق إلى مشاهدة المدرب باستمرار للحصول على الإرشادات. أفعالهم سريعة وحاسمة. لديهم هدف مشترك ، يمارسون ، لكنهم يعملون بشكل مستقل.
هذه هي القوة الأساسية لفريق: الحكم الذاتي.
يتم اتخاذ القرارات في هذا المجال ، وليس في قاعة الاجتماعات. يمكن أن تؤدي المهارات الفردية المرتبطة بشبكة إلى مجموعة متعددة الوظائف إلى نتائج سريعة مبهجة. في كثير من الحالات ، يجعل هذا الترتيب الشبكي للفرق من السهل استبدال الأعضاء الضائعين أو المتابعة دون أي إشراف. إن مزايا صنع القرار على المستوى الميداني تجلى بشكل جميل في ظهور التصنيع اللين ومبادئ تطوير Agile.
لكن الفرق يمكن أن تفقد طريقها بسهولة أكبر من منظمات القيادة والسيطرة. حتى تباطؤ بدء تشغيل وادي السيليكون الأسطوري مع إحراج التمويل ، والموهبة ، والدعم عندما لا يكون لديهم ألم حقيقي لحل أو سبب وجيه في الوجود.
قوة هياكل القيادة
لا شك أن أي مجموعة تسعى إلى تحقيق هدف ما تكون أفضل عندما يكون لها هدف. توفر نجمة الشمال الهادفة لتوجيه أعمالها عدسة للمؤسسات لمواءمة سلوكها. يمكن لأي شركة ، كبيرة كانت أم صغيرة ، إنشاء مهمة ، لكن مع نموها إلى حجم كبير ، أصبح من الصعب على نحو متزايد الحفاظ على التوافق.
توفر هياكل القيادة التوافق المؤسسي لمهامها.
البيروقراطية لها قيمة. ليس في الأعمال الورقية الذهنية أو التقيد بالقواعد ، ولكن في تحسين الموارد وخطوط المساءلة واعتبارات رأس المال طويلة الأجل مثل تنمية المواهب والاستثمارات في البنية التحتية.
لسوء الحظ ، غالباً ما تفقد البيروقراطية اتصالها مع سبب وجودها. نظرًا لتقسيم مؤسسة التحجيم إلى أقسام وتقسيم المنتجات ، يمكن تخفيف مهمة الشركة. ينتج عن هذا التخفيف المزيد من السياسات ، والمزيد من القواعد ، والمرونة الأقل. حلقة مفرغة حقا.
غالبًا ما يصبح البيروقراطيون مؤسسة دائمة التزاما بفرض السياسة على الهدف.
جزء واحد من الحل لتجنب الموت عن طريق البيروقراطية هو إنشاء رؤية المنتج واستراتيجية المنتج لكل مجموعة المنتج. يعزز ذلك نجمة الشمال ذات الصلة على مستوى المنتج ، مع الاستفادة من فوائد الشركات من تخصيص الموارد ، والتخطيط الاستراتيجي طويل الأجل ، والدعم على مستوى كبار.
نموذج الهجين
الواقع لديه عادة من صنع الحمقى من المنظرين. في حين أنه قد يكون من الأسهل التمسك بنموذج واحد ، إلا أن الحقيقة الفوضوية هي أن المنظمات هي في الأساس مزيج من الأساليب المختلفة. مثل إعادة تجميع الجينات الوالدية ، تعتبر المنظمات مزيجًا من الخصائص الموروثة.
خارج فئة الاقتصاد ، جميع الشركات هي نماذج مختلطة تماما.
تواجه أعمال التوسع السريع مشاكل لا تواجهها الشركة الناشئة. أعلنت أمازون العام الماضي أنها ستوظف 50000 موظف جديد. مثل هذه المطالب تمثل تحديًا لا يمكن تصوره للشركات الجديدة. في حين أن Amazon قد تحافظ على روح العصر لدى بدء التشغيل من خلال قاعدة اجتماع ثنائية البيتزا ومبدأ Day One ، إلا أنها تحتاج إلى بعض السيطرة على التنظيم الهائل الذي أصبحت عليه.
عندما تعد الشركات بقيمة العميل التي تعتمد على أنظمة لوجستية ومالية وإدارية معقدة ، فإن القليل من التحكم يقطع شوطًا طويلاً.
أدخل النموذج الهجين.
الكمال التام
عندما أقابل قادة المنتجين القدامى ، فإنهم دائمًا يتبنون غموض الأعمال المتطورة. على عكس طالب الأعمال المصمم على نموذج مثالي ، يعرف القادة المتمرسون أن Franken-org أقرب قليلاً إلى الواقع.
على النقيض من استعارة الوحش ، لا تحتاج مجموعة المنتجات الحديثة المختلطة إلى المظهر أو التصرف كشيء قمت ببنائه في المرآب الخاص بك.
يصف كريس فوسل ، مؤلف كتاب One Mission ومؤلف مشارك لفريق Team Team of Teams ، فوائد هذا النظام المختلط: “لا يمكنك التخلص مما يعمل في البيروقراطية – تحسين الأصول والمساءلة والتخطيط طويل الأجل وتنمية المواهب ، معينة عمليات صنع القرار الخطية. ”
يوفر نموذج القيادة الدعم الجوي الذي تمس الحاجة إليه ، بينما يقول فوسيل: “الفرق والوحدات الصغيرة ، على النقيض من ذلك ، لا مثيل لها لروحها وخفة أدائها ؛ أيضا قدرتهم على اتخاذ قرارات غير خطية والابتكار على الطاير “.
https://www.designbetter.co/design-thinking
دليل التفكير التصميمي
قراءة تصميم دليل التفكير
بالنظر إلى أن البيروقراطيات يمكن أن تكون جامدة وتكره المخاطر ، فإنها تحتاج إلى أن تغرس بخفة الفرق. في الوقت نفسه ، تحتاج الفرق إلى ضمان عدم وصولها إلى فقاعة من ثقافة الفريق الخاصة بها ، أو قلة التعاطف أو عدم التواصل مع الفرق الأخرى.
كيف يعمل هذا لشركتك؟
النهج أدناه ليست خطية. تم تصميمها لتكون جزءًا من جهد أكبر لجعل تنظيم المنتج لديك أكثر قابلية للتكيف والمرونة. ومع ذلك ، يمكن بالتأكيد استخدامها بشكل مستقل.
1. تحديد رؤية المنتج ، واستراتيجية المنتج ، والأولويات
بالنسبة لشركة التحجيم ، تكون مهمة شركة واحدة ضرورية ولكنها غير كافية. سيحتاجون أيضًا إلى إنشاء رؤية المنتج واستراتيجية المنتج والأولويات لكل منتج يدعمه. رؤية المنتج ضرورية أيضًا ولكنها غير كافية ، وبالتالي تتطلب استكشافًا كاملاً للقدرات والاستدامة.
سيؤدي تطوير رؤية المنتج المرتبطة بمهمة الشركة فوقها والمتصلة بالإستراتيجية والأولويات الموضحة أدناه إلى خلق مزيد من المحاذاة رأسياً وأفقياً عبر مؤسستك.
يستفيد هذا النهج من التركيز التصاعدي لنموذج الأوامر مع الحفاظ على استقلالية فريق المنتج. تؤدي المحاذاة أيضًا إلى اتخاذ قرارات أفضل ، مما يخلق السرعة.
2. التواصل والتواصل والتواصل
لا يمكن المبالغة في تقدير مدى أهمية إرسال المهمة (رؤية) المنتج (رؤية) ، واستراتيجية المنتج في كل فرصة. التواصل كل يوم. إلى أن تسمع فريقك يعيد إليك هذه الأشياء دون مطالبة أو ملاحظتها في تصرفاتها اليومية ، فلن يكون لديك أي انطباع.
الخطوة الأولى في التواصل هي أن تكون قصتك مستقيمة. يحتاج السرد الواضح والمحفز إلى إجراء نسخ احتياطي لجميع محادثاتك وأفعالك. المشي الحديث.
سواء أكنت تقدم إلى الشركة بأكملها أو لمجموعة فرعية من فريقك ، فإن السرد ضروري. كتبنا مع كل من Nate Walkingshaw و Martin Eriksson بضعة فصول حول هذا الموضوع في كتابنا “قيادة المنتج” ، لذا سأمتنع عن تجديده جميعًا هنا.
يمكن العثور على تكتيكات محددة للتواصل على أساس يومي وأسبوعي ونهائي في هذا الوصف المفصل من جانب Nate Walkingshaw.
3. شبكة الشبكة
في كتابه الذي يحمل نفس الاسم ، يشير ستانلي ماكريستال إلى هذا باسم فريق الفرق ، لكنه يكتب أنه أكثر من مجرد فرق. الفريق هو مجرد جزء من شبكة ، ولكي يظل ذا قيمة ، يجب أن يكون متصلاً بفرق أخرى وللأم.
تتطلب فرق التواصل تحركات جريئة من القادة. بصرف النظر عن ضمان التواصل المستمر للمهمة ورؤية المنتج والاستراتيجية ، من الضروري أن تكون متصلاً بالفرق. يمكن القيام بذلك بشكل رسمي وغير رسمي ، وفي كلتا الحالتين ، لا يمكن ترك الأمر للصدفة.
من الناحية الرسمية ، قد تختار أن يجتمع أعضاء الفريق من فرق المنتجات المختلفة بانتظام لمشاركة الأفكار وتبادل الأفكار والتعلم من أخطاء بعضهم البعض. على سبيل المثال ، يلتقي مصمم المنتج أسبوعيًا مع مصممي المنتجات الآخرين من الفرق الأخرى لمناقشة عمل بعضهم البعض.
في البداية ، قد تشعر فرق المنتج أن هذا المشاركة يشبه التخلي عن بعض ميزاتها التنافسية ، ولكن بمرور الوقت سيتم استبدال ذلك بـ “أوه واو! إنها لحظات مفيدة للغاية.
بشكل غير رسمي ، ستتصل الفرق التي تقضي بعض الوقت مع بعضها البعض بشكل أفضل. بالنسبة للكثير من الناس ، الغرباء هم العدو. إن تشجيع التفاعلات البسيطة مثل تناول الغداء معًا ، وجلوس أعضاء الفريق على نفس الطاولة ، ودعوة الفرق الأخرى للانضمام إلى اجتماعاتك ، والأيام التجريبية ، ليست سوى بعض الأفكار التي تربط الناس ببعضهم البعض.
من المهم أن تبدأ بثقة. على الرغم من الشائعات على عكس ذلك ، فإن شفافية المعرفة تمنح الجميع رؤى تثير المد والجزر لجميع القوارب.
في مسابقة مصممة للحصول على حلول لمعضلة السجين ، كان الدخول الفائز عبارة عن كود بسيط من أربعة أسطر بدأ دائمًا بالتعاون. كما أن برنامج البروفيسور رابوبورت لن يضايق أبدًا حتى أنه حتى في حالة عدم تعاون أحد المنافسين ، سيعود البرنامج إلى الانخراط في اللحظة التي بدأ فيها الخصم في التعاون.
التعاون يدفع الشبكات إلى النمو بشكل أقوى. النظم البيولوجية هي نفسها. الشبكات العصبية التي تطلق النار سوية معًا. فكلما زاد استخدام الخلايا العصبية في حلقة عصبية ، زاد احتمال بناء اتصالات دائمة بالخلايا العصبية المحيطة بها وزيادة سيولة تلك الحلقة.
4. الهيكل كاستراتيجية
في Pluralsight ، وهي شركة تشتهر الآن بفرق تجربة المنتج المستقلة متعددة الوظائف ، يقوم المديرون بتوصيل أعضاء الفريق عمداً في جلسات يومية وأسبوعية وفي الوقت الفعلي عبر مجموعة من الأدوات والتقنيات.
يتيح إنشاء PXTs والبيئة التي تغذيها للفرق التركيز طوال الوقت تقريبًا على “تجربة المنتج”. يجب أن تكون هذه دائمًا الأولوية على مستوى الفريق – تجربة العميل.
يمكن لمديري المنتجات ، الذين لا ينتمون إلى فرق الإشراف ، التركيز على التواصل بين رؤاهم ومعرفتهم مع بقية المؤسسات.
على حد تعبير Nate Walkingshaw ، “هذا هو التنظيم والتواصل والتعاون مع أجزاء مختلفة من المنظمة لإطلاعهم على ما يحدث متى”.
لتوضيح الأمر ، فإن التواصل مع فرقك ليس بالأمر الذي يمكنك تحقيقه من خلال إدارة العمليات. توجه المنهجية والقيم والمبادئ المعاملات البشرية داخل الشبكة ولكن يتم تطوير الشبكة نفسها من خلال رعاية نشطة.
تذكرنا الوعود الفاشلة لشركة Agile و Lean بالسرعة والتركيز في مؤسساتنا بأن العملية لا تعني شيئًا عندما لا يكون الهيكل موجودًا لدعمها. الهيكل هو الاستراتيجية.
تعتبر العملية مهمة ، ولكنها ليست بديلاً عن هيكلة مؤسستك من أجل تبادل المعرفة والفهم والتواصل بشكل أفضل.
تعد هذه الفرق متعددة الوظائف والمتنوعة والمستقلة هي اللبنات الأساسية في تنظيم المنتجات الحديثة ، لكنها مجرد جزء منه. غزل هذه PXTs لن تعيد رسم مصيرك بطريقة سحرية. يحتاج القادة أيضًا إلى تزويد هذه الفرق بمساحة للتجربة والسلامة النفسية والسماح لهم بالفشل في تطوير الثقة لديهم. مثل طفل صغير يتعلم المشي ، لا يمكن للوالدين الاحتفاظ بأيديهم إلى الأبد.
5. تثقيف ، لا تدريب
عند بناء نوع الفرق المختلطة والبيئة التي ناقشناها هنا ، ستواجه مقاومة. هذه التغييرات ليست سهلة. سوف يرسل البيروقراطيون الكتاب إليكم وسوف تبكي فرق الحكم الذاتي “عيشوا حراً أو يموتون”. سيحتاج كلاهما إلى وقت لرؤية قيمة هذا النهج المختلط.
التعليم هو المطلوب. ولكن لا تجبر منظمات التدريب المتنافسة عمالها على الرحيل
h كلما كان هناك “إعادة هيكلة”. تعليم شخصي مدروس يبدأ بعدد أعضاء الفريق يقضون وقتًا مع زملائهم في الأقسام والأقسام الأخرى.
دمج الناس يبني التعاطف والروابط. اتصالات إنشاء شبكات. الشبكات تخلق السرعة.
يحدث التعليم عندما تواجه شيئًا بنفسك ثم تنقل هذه المعرفة للآخرين. مثل شعار الجراح ، “شاهد واحدًا ، فعله واحدًا ، وقم بتدريسه” ، واجعل أعضاء الفريق يتلاقون على التلقيح ، ثم عادوا إلى فرقهم لمشاركة ما تعلموه يبني التفاهم والاحترام.
حتى تتمكن من شرح عمل شخص آخر علنًا وقيمته للمؤسسة ، فإنك لا تفهم ذلك.
افكار اخيرة
عندما يتم هيكلة فرق المنتجات بحيث يمكنها بسهولة مشاركة المعلومات بين الأعضاء وأعضاء الفرق الأخرى ، فإنهم يصبحون أسرع في اتخاذ القرارات. قرارات أفضل ممكنة عندما يكون هناك عدسة. مهمتك ورؤيتك وقيمك وأولوياتك هي تلك العدسة.
قرارات أسرع تساوي المزيد من السرعة.
أضف إلى ذلك الترابط المتعمد بين الفرق وهياكل دعم الشركات والآن لديك الموارد اللازمة لتسريع الابتكارات والقرارات على أرض الواقع ، والاستجابات لسوق سريع التغير.
دور القائد في كل هذا هو خلق بيئة مواتية لهذه الهياكل والسلوكيات في الوجود – ثم الابتعاد! سيتم الحكم على زعيم ما يحدث عندما لا يكونون في الغرفة. الكثير من الرقابة أو الإشراف على الكتف سيعكس الثقة التي تهدف هذه الأشياء إلى خلقها.
كما ذكرني أحد الأصدقاء ذات مرة ، “الثقة تشبه الزجاج: بمجرد كسرها ، يكاد يكون من المستحيل إصلاحها.”
للكاتب ريتشارد بانفيلد /المصدر انفجن
